Новий президент МАУ Євген Дихне: "Авіабізнес — самий складний бізнес у всьому світі"

Опубликованно 19.10.2019 02:40

Зовсім недавно найбільшу українську авіакомпанію "Міжнародні Авіалінії України" очолив Євген Дихне, який до цього працював першим заступником генерального директора Міжнародного аеропорту "Бориспіль". Перед новим керівником МАУ поставили досить амбіційну ключову завдання — повернення перевізника в зону прибутковості при стабільному збалансованому розвитку і збереження мережевої моделі. Як планує вирішувати цю задачу Євген Дихне, що саме для цього планується зробити, а також як тепер буде побудована робота перевізника зі стейкхолдерами і про те, чому МАУ важлива для держави — він розповів в першому своєму ексклюзивному інтерв'ю на посту CEO "Міжнародних Авіаліній України" виданню delo.ua.

- Чому Ви прийняли рішення покинути "Бориспіль" і перейти на роботу в МАУ?

- Ми всі — і аеропорти, і авіакомпанії — є частинами єдиного авіаційного ринку і не можемо жити одне без одного. Крім того, всі ми дуже добре знайомі між собою з точки зору компетентності та партнерської взаємодії. Тому сказати, що ця робота мені не зрозуміла, я не можу. Я знаю, як функціонує авіакомпанія. Під час моєї роботи в аеропорту я був глибоко залучений у процес створення хаба в "Борисполі" разом з МАУ. Тому знаю цю авіакомпанію добре.

Все найважливіше в Telegram

Рішення про перехід в МАУ стала для мене певним персональним викликом. Я вважаю, що це дуже відповідальна робота. Можна сказати, що це була пропозиція, від якого я не міг відмовитися.

У цьому зіграла свою роль сукупність двох факторів. По-перше, я відчуваю свою потрібність у процесі. І по-друге, мені абсолютно зрозумілі завдання і вимоги бенефіціара в особі Арона Майберга. Він поставив переді мною чітке завдання, рішення яких він від мене чекає. Я готовий до того, щоб працювати в цьому напрямку.

- Авіакомпанію в якому стані Ви взяли?

- Я працюю в МАУ приблизно тиждень. Тому на даному етапі не хочу давати оцінки роботі авіакомпанії. Я б сказав, що у МАУ є певні труднощі. Багато з них лежать на поверхні. Наприклад, ми розуміємо, що авіакомпанія третій рік відчуває фінансові труднощі. Це не секрет. Є бізнес-процеси всередині МАУ, які потребують удосконалення, нової оцінки. Але, найголовніше, мені здається, що в авіакомпанії необхідно міняти філософію роботи.

Крім того, є і речі, які пов'язані з умовами ведення бізнесу в Україні, які ставлять українські авіакомпанії в нерівні умови з європейськими конкурентами.

- Які саме проблеми лежать на поверхні?

- Що сталося з МАУ за останні приблизно десять років? У 2011 році авіакомпанія, яка до цього літала тільки за європейськими напрямами, вирішила стати хабовим перевізником з центром в "Борисполі". Що це означає? МАУ побудувала план розвитку мережевої моделі на 360 градусів. Під цей проект замовлявся флот, навчався персонал.

Але пізніше стався фатальний збіг. Момент максимального зростання МАУ збігся з найважчим періодом у житті України. До проблеми падіння платоспроможності підключився фактор неможливості польотів в Росію і транзиту над цією країною.

На сьогодні, якщо розглянути географію польотів МАУ як годинник з циферблатом з 12 точок, то авіакомпанія не літає з 11 до 15. А на ділянці з 15 до 17 має абсолютно невигідні умови польотів, не конкурентні зі всіма іншими авіакомпаніями, які літають на цих маршрутах. Це призводить до додаткових витрат на паливо з-за обльоту Криму, частин Донецької та Луганської областей, а також Росії. Крім того, це невигідні для пасажирів умови вибору — не кожен пасажир готовий летіти з МАУ на годину або півтора довше, ніж з іншою авіакомпанією на аналогічному маршруті.

Тому зона з 15 до 17 є для МАУ дотаційною з інших маршрутів. Тобто на сьогодні вона приносить перевізнику червоні цифри — знаходиться в зоні збитковості.

Я готовий доносити цю проблему, говорити про неї публічно і просити про те, щоб держава відреагувала і вжив заходів.

Мені подобається аналіз роботи за допомогою 360 градусів. Авіакомпанія повинна функціонувати на 360 градусів ще в одній дуже важливій справі — у своєму ставленні до всіх своїх стейкхолдерів. А хто вони зараз? Це в першу чергу пасажири. Це наша основна цільова аудиторія, наш головний стейкхолдер, це той, хто платить за наші послуги, за нашу роботу.

Наступний, другий за значимістю, стейкхолдер в цьому пирозі — це соціум, суспільство, тобто громадяни України. Тут ми хочемо домогтися поваги, підтримки і гордості за те, що є велика транспортна компанія, яка представляє Україну в сотні точок світу.

Наступний дуже важливий для нас стейкхолдер — це персонал. Переді мною стоїть дуже важливе завдання домогтися зміни філософії персоналу, домогтися від працівників високого рівня патріотизму по відношенню до компанії. Вони повинні отримати відчуття колишньої гордості за МАУ, що це одне з найпрестижніших місць роботи в Україні і точно найпрестижніше в галузі. Персонал повинен з гордістю приходити на своє робоче місце і з повагою до соціуму, з повагою до пасажира, з високим рівнем сервісу робити свою роботу.

Чому необхідний високий рівень сервісу? Авіакомпанії перестали бути виробничими підприємствами, які надають крісло на маршрутах. Сьогодні авіаперевізники є сервісними фірмами. І від взаємовідносин зі стейкхолдерами, від того, як побудована з ними робота, залежить успіх компанії. Наскільки компанія є клієнтоорієнтованою, наскільки вона перебуває у постійному конструктивному діалозі з усіма її стейкхолдерами, настільки вона успішна.

Дуже важливий стейкхолдер — це бенефіціари. Адміністрація авіакомпанії знаходиться в постійному діалозі з ними. Їх завдання нам зрозумілі. Вони однозначно хочуть, щоб у них був успішний рентабельний бізнес. І зробити це повинні ми. Тому точно так само важливий діалог з ними. Вони повинні розуміти, що відбувається в компанії. Вони повинні мати правильні очікування від фінансових результатів компанії, ставити нам правильні, виконувані завдання, а ми зобов'язані їх виконувати. Тому тут також важливий діалог.

Держава також наш стейкхолдер. Адміністрація авіакомпанії повинна перебувати у постійному діалозі з ним для того, щоб відносини були партнерськими, взаємовигідними і працювали на розвиток економіки України.

І нарешті, всі наші контрагенти — аеропорти, паливозаправочні компанії, лізингові компанії, величезна кількість контрагентів на аутсорсинг — це теж наші стейкхолдери. Тут також повинна відбуватися постійна робота з ними, щоб вони були нашими надійними партнерами, для того щоб наш бізнес був взаємовигідним. Крім того, якщо ці стейкхолдери представляють авіакомпанію де б то не було, то вони теж повинні бути націлені і розділяти ту ж саму філософію по відношенню до нашого найголовнішого замовнику — пасажиру.

По суті, все це є взаєминами сполучених посудин. Неможливо досягти успіху в окремо взятому сегменті, не маючи успіху у всіх інших. Неможливо задовольнити пасажира, не маючи прагматичних відносин з державою, з контрагентами, бенефіціарами, персоналом, суспільством. І неможливо стати гордістю нації в соціумі, наприклад, не задовольняючи якісно пасажирів.

Тому це завдання на 360 градусів. Така ж амбітна для МАУ, як будівництво хаба в планах 2010 року. Тому сьогодні моя мета — вибудувати роботу нової філософії МАУ.

- Ви нещодавно опублікували пост у Facebook, де висловили бажання розібратися в причинах незадовільного сервісу на борту МАУ одного з пасажирів. Яким саме чином авіакомпанія буде покращувати сервіс для пасажирів?

- Якщо говорити про цьому пості, то це мій стиль роботи. Я однозначно буду відкритий і готовий до діалогу. Будь-яка критика мною буде сприйматися як допомогу. Я не занурений глибоко в процес роботи авіакомпанії на даному етапі. Будь кейс, який надходить ззовні і видається пасажиру як проблемний, буде мною вивчено та визначено моменти, на які треба впливати в авіакомпанії для того, щоб цього не відбувалося, щоб не було незадоволеного пасажира.

І неважливо — справедливо чи несправедливо він не задоволений. Якщо він не був задоволений несправедливо, значить, він не був почутий в потрібний момент. Якщо він справедливо не задоволений, це означає, що авіакомпанія щось не зробила, що повинна була зробити. Ось у цих питаннях сервісу треба знайти слабку ланку. А слабким ланкою, як правило, у всіх процесах є людський фактор.

На сьогодні, в епоху індустрії 4.0, на порозі ери квантових комп'ютерів та індустрії 5.0, ми точно не можемо діяти дідівськими методами від людини до людини. Тому я однозначно підтримую ідеологію сьогоднішнього уряду, який говорить про те, що необхідно диджитализировать процеси в державі.

І вже точно в такий інноваційної індустрії, як авіація, процес оцифровки механізмів обслуговування пасажирів має прискорюватися і приходити до тієї точки, при якій від людини буде дуже мало що залежатиме, коли процеси стануть автоматичними. І ось в цьому напрямку я і буду діяти.

- Яким чином Ви хочете досягти поліпшень у питаннях роботи персоналу МАУ?

- Я твердо впевнений в тому, що персонал МАУ — це найбільш кваліфікований персонал в Україні, який не потрібно змінювати. Ми не знайдемо кращу заміну. Але досить багато чого треба зробити, на мій погляд, в питанні їх мотивації, їх філософії.

Я однозначно не планую міняти персонал і приводити сюди своїх менеджерів. А ефективність роботи топ-менеджменту я зможу оцінити, думаю, через пару місяців. Але я багатьох з них знаю по своїй попередній роботі і вважаю їх класними фахівцями. Питання в тому, чи вони підтримають мою філософію роботи на 360 градусів, готові вони включатися в процеси постійного перманентної зміни в компанії?

Якщо компанія не буде змінюватися щодня, вона однозначно не буде конкурентною на ринку. Ось таке моє ставлення до персоналу. Він повинен змінюватися, змінювати свою філософію.

- Які завдання перед Вами поставив бенефіціар МАУ Арон Майберг? Яким чином будете їх вирішувати?

- Звичайно, Майберг Арон Сергійович ставить головне завдання — вивести компанію в зону прибутковості. Я бачу можливість це зробити саме в роботі моделі на 360 градусів. Жоден сектор не є в цій задачі неважливим. Потрібно працювати на всі сторони, з усіма стейкхолдерами для отримання результату.

Я маю на це достатньо сил, бажання, прагнення, готовий працювати не вісім, а 12 годин на добу для вирішення даної задачі. Я готовий домогтися того, щоб персонал компанії підтримав мене і включився в цю роботу. Знаю, що у авіакомпанії досить велика кількість патріотично налаштованих людей, які хочуть змін, готові змінюватися і які готові включатися в роботу. Співробітникам МАУ потрібен лідер, який їх просто поведе за собою.

- Напевно, коли Ваша кандидатура розглядалася на цей пост, він припускав, що ці завдання Ви точно зможете вирішити, тому що зазвичай президента обирають під стратегію, яку власники визначають для розвитку компанії. Чи розглядали Ви перспективу розвитку МАУ на 5-15 років?

- Ви знаєте, Арон Сергійович дуже мудра людина. Для мене його особисте запрошення працювати лідером компанії дуже втішне. Це означає, що він дав мені оцінку як лідеру змін. Він знає, що компанії потрібні зміни. І для того, щоб ці зміни були кваліфікованими у компанії достатньо такого персоналу. А для того, щоб ці зміни стали ідеологією, філософією компанії, потрібен відповідний лідер. Я думаю, що моє завдання стати агентом змін. І я це сприйняв як дуже амбітне і важливу задачу в моїй життєвій кар'єрі.

- Завдання перед Вами поставив тільки Арон Майберг? Чому ми говоримо тільки про нього, згадуючи бенефеціаріев?

- Я кажу тільки про Ароне Майберге, тому що він є головою наглядової ради МАУ. Він озвучує завдання від імені наглядової ради. Я ще не був на жодному засіданні цього органу. Чесно сказати, я знаю всіх інших членів наглядової ради тільки за прізвищами.

- Чи Можете Ви дати прогноз, чи вдасться МАУ вже за підсумками поточного року вийти на прибутковість? Якщо ні, то який Ваш фінансовий прогноз на 2020 рік?

- Я розумію, що 2019 рік для МАУ буде збитковим. Але він буде менш збитковими, ніж 2018 рік. На зараз більше сказати не можу.

У мене немає традиційних 100 днів для того, щоб дати оцінку того, як працює підприємство. Чому їх немає? Тому що найближчим часом буде верстатися фінансовий план на 2020 рік. Тому моя оцінка стану авіакомпанії буде важлива для формування цього плану. Я думаю, що досить скоро ми будемо мати можливість повернутися до цієї розмови.

- Наскільки я розумію, перед Вами стоїть завдання не змінювати схему роботи авіакомпанії — мережевого перевізника з хабом в "Борисполі"? Але, можливо, з урахуванням неможливості літати по багатьом напрямкам на схід, перевізник скорегує цю модель?

- В останні роки авіакомпанія зіткнулася з декількома факторами, які вимагають від перевізника змін. Перше — швидко, обвально знизилася купівельна спроможність населення. Це фактор, який не враховувався при формуванні моделі мережевого перевізника. Друге — політичні події, які призвели до обмежень на польоти над частиною території України і над РФ. Третє — посилення конкуренції з лоукост-авіакомпанії. Ця конкуренція теж накладає відбиток на роботу МАУ.

Якщо дослівно перекласти слово "лоукост", то воно означає "низькі витрати". А як такі перевізники домагаються низьких витрат? Це в першу чергу побудована з нуля ефективна модель управління, дешеві гроші і великі контракти з виробниками літаків. Все це впливає на низьку ціну повітряних суден. Це ті фактори, яких у авіакомпанії МАУ немає. Але їх потрібно прагнути, щоб стати конкурентоспроможними порівняно з лоукост-авіакомпанії. Це дуже важливий виклик.

Лоукост-авіакомпанії працюють в іншої моделі, ніж МАУ. Але вони формують тренд на зниження вартості перельотів. Тому класичні авіакомпанії зазнають фінансові труднощі, наприклад, німецька Lufthansa. В останні роки класичні авіалінії опинилися в деяких утрудненнях у порівнянні з лоукостерами. Їм необхідно змінюватися.

Тому багато речей в МАУ вже працюють по моделі лоукостерів. Наприклад, так відбувається, коли ми просто продаємо базову перевезення з пункту А в пункт Б. А у пасажира є можливість вибору покупки додаткових опцій до цього. Ми надаємо пасажиру право самому вирішувати, як йому комфортно летіти, за що він готовий платити.

Така ж ситуація відбувається, наприклад, при купівлі автомобіля. Клієнт спочатку вибирає для себе базову модель, яка коштує, припустимо, 20 тисяч доларів. А вже потім він говорить продавцю, чого йому не вистачає в автомобілі для комфорту та за що він готовий доплатити. В результаті покупець отримує ту машину, яка відповідає тому рівню комфорту, якого він хоче, а також відповідає рівню його платоспроможності.

Точно так само авіакомпанія повинна надходити при продажу своїх перевезень пасажиру. Питання тільки в тому, як це правильно зробити, як правильно це прокоммуницировать? Як зробити так, щоб він був почутий авіакомпанією і розумів, що це не ознаки неповаги до нього, а технології, де кожен пасажир за своїм рівнем вимог до перельоту вибере своє зручне місце на борту? Тому ось ми знову повернулися до технологій бізнесу, до моделі управління. Тут дуже важливу роль відіграє діджіталізація процесів.

- В останні роки маржинальність в ціні квитків падає. Тому авіакомпанії намагаються спільно зі страховими компаніями, готелями пропонувати їм додаткові послуги. Скажіть, будь ласка, у новій стратегії МАУ яким Ви бачите розвиток цього напряму, цього партнерства з багатьма компаніями, послугами яких пасажир може скористатися?

- Взагалі, я оцінюю авіаційний бізнес як, на мій погляд, самий складний бізнес у всьому світі. Тому що це дуже фінансово ємний, вкрай низькомаржинальний, один з найбільших системних і абсолютно білий бізнес.

Останнє для України абсолютно нетипово. Тут електронні продажу квитків, які не передбачають будь-якої сірої зони, тут європейський менеджмент, який точно не готовий брати зарплату в конвертах. І найголовніше, що МАУ не конкурує з українськими компаніями, а з світовими, які ведуть свою історію розвитку бізнесу вже багато років і ведуть свою роботу у значно кращих економічних умовах.

Тому, наскільки дозволяє сьогодні ведення бізнесу в Україні, авіакомпанія розраховує на те, що вона отримає вигоди від супутніх секторів. Авіакомпанія є генератором трафіку. У багатьох випадках терпить збитки. Зате всі стейкхолдери навколо нашого трафіку працюють в ексклюзивних високомаржинальних сегментах. Я б сказав, що в якійсь мірі паразитуючи на цьому трафіку.

І тут знову-таки питання ведення бізнесу, який повинен вирішувати не я. Я можу їх тільки озвучувати. Це питання державної ваги. Хочемо ми мати авіацію як генератор змін в країні, як генератор розвитку економіки чи ні? В авіації немає державних витрат в оновлення інфраструктури, як, наприклад, при розвитку автомобільного або залізничного повідомлень. Тут приватна компанія виконує всі необхідні функції за свої гроші. Від держави потрібно лише підставити плече, створюючи комфортні умови.

Тому один з факторів, яким користуються наші конкуренти, це отримання доходів із супутніх бізнесів. При цьому вони готові надавати послугу перельотів в збиток з компенсацією від таких бізнесів.

Це модель, яка, в принципі, для України може бути цільовою. Але на сьогодні навіть важко повірити, що вона реалізована.

- У цьому році МАУ відмовилася від продажу дуже дешевих лоукост-тарифів, введених кілька років тому. Замість них з'явилася лінійка тарифів Lite з переважно більш високими цінами. Не плануєте повернути лоукост-тарифи?

- Акції, вкрай низькі тарифи є маркетинговими технологіями. Неможливо літати по дешевим тарифам, маючи великі витрати. А рівень витрат визначається економічними показниками ринку — вартістю палива, рівнем аеропортових зборів і так далі. Ніхто від них піти не може.

Питання тільки в тому, чи може дозволити авіакомпанія собі велику кількість акційних тарифів чи ні? Чому, наприклад, авіакомпанія Ryanair може собі дозволити велика кількість таких квитків? Тому що це світовий перевізник, у якого є багаті ринки, на яких він заробляє мільйони доларів. При збиткових рейсах з України, вони можуть їх дотувати. Це їхня стратегія. Вони це розуміють.

Але в теж час в українських авіакомпаній немає того рівня свободи польотів у Європу, який є в європейських конкурентів при польотах в нашу країну. Ми сьогодні не можемо працювати на багатих ринках без обмежень. Ми освоюємо тільки вильоти з України. У той же час конкуренти готові інвестувати з інших ринків. Тому наші акційні тарифи були, є і будуть. Але, звичайно ж, не в такій великій кількості.

Пасажир повинен звикнути до одного — готовність купувати квитки заздалегідь за сім-вісім місяців. Якщо він не готовий змінювати дату польоту, не вносити ніяких змін у свої плани, готовий заздалегідь визначитися, чи летить він з багажем чи без багажу, з харчуванням або без харчування, треба йому конкретне місце чи ні.

Якщо він спочатку буде пам'ятати про всіх цих факторах, він отримає 100% рівний по конкурентності тариф з Wizz Air, Ryanair на такому ж розкатаному маршруті.

Пасажир повинен бути готовий до того, що чим ближче до дати вильоту, тим, швидше за все, буде дорожче переліт. Крім того, якщо після покупки квитка пасажир захоче замовити собі додаткові опції, то йому вони обійдуться дорожче, ніж безпосередньо при покупці квитків. Тому сьогодні вибір завжди залишається за клієнтом. Обізнаний, досвідчений пасажир літає з МАУ недорого.

- Ще трохи про сервіс для пасажирів. МАУ не планує повернути безкоштовне харчування на свої рейси або розширити спектр безкоштовних послуг на борту літака?

- Я зараз точно нічого не планую. Зараз я перебуваю в процесі аналізу кожного фактора, який впливає на стосунки пасажира з авіакомпанією. Після глибокого аналізу переваг і недоліків — емоційних, сервісних, фінансових, після аналізу того, як ця робота робиться і чи є там можливості для поліпшень, я буду пропонувати якісь нові речі. На даному етапі точно немає. Я перебуваю в процесі аналізу роботи авіакомпанії. Прошу у пасажирів, у журналістів набратися терпіння. Обов'язково будуть зміни. Але це будуть зважені дії. Це не будуть якісь мої емоційні рішення.

- Люди все більше воліють подорожувати самостійно. Вони самі шукають квитки, ловлять якісь знижки. І іноді для них сервіс на борту літака знаходиться на другому місці, а на першому ціна. Найчастіше вони готові потерпіти якийсь дискомфорт, але залишитися в бюджеті своєї поїздки. Мені здається, що ця тенденція буде залишатися і надалі. Як Ви це бачите зі свого боку?

- Для мене абсолютно неприйнятно слово дискомфорт по відношенню до пасажира. Мені здається, що при мінімальному наборі послуг, які клієнт вибрав по своєму гаманцю, він повинен одержати максимальний комфорт. Тобто ми повинні зробити комфортним його переліт.

Наведу такий приклад. Коли я ще працював в "Борисполі", ми відпрацьовували в аеропорту для Ryanair технологію пішохідного переходу від терміналу в літак. Тоді було поставлено завдання не просто перемістити пасажирів, а зробити пішохідні умови доступності літака комфортними для них і одночасно швидкими на вимогу цього лоукостера, щоб він встигав розгорнути свій літак за 35 хвилин. Технологічно було непросто зробити це швидко і зручно. Але зручність пасажирів було невід'ємним чинником у підготовці цієї програми.

Пасажир повинен отримати свій рівень комфорту, за який він заплатив. В умовах швидких технологічний змін у світі це нескінченна завдання. Тому коли я кажу, що компанії потрібен лідер змін, то він не потрібен на якийсь термін. Компанія, яка не змінюється постійно, неконкурентна. Тому у всіх сервісах треба постійно думати про те, як їх поліпшувати і здешевлювати. Це тренд. Я впевнений, що поліпшення сервісу запорука успіху МАУ в майбутньому.

- Пасажири цього чекають...

- Розумієте, не можна в цьому питанні чекати швидких перемог. Це довгий еволюційний шлях. Тому що у багатьох пасажирів склалося упередження щодо МАУ.

Коли ми говоримо про відгуки про авіакомпанії в соцмережах, то ми розуміємо, що пасажир порівнює українську компанію з якоїсь зарубіжної. Наскільки це справедливо, я не знаю. Виходячи з того, що ми обговорювали, які в Україні склалися умови для ведення бізнесу, то це вже і не дуже справедливо.

На сьогодні емоційні відгуки не бувають позитивними. Коли у людини все добре, вона сприймає це як належне. І це правильно. Але коли пасажир МАУ буде чимось незадоволений, то у МАУ значно більше шансів отримати негативний відгук, ніж у його найближчого українського конкурента.

Це не пояснення того, чому виробилося певне упередження з боку пасажирів. Це говорить про те, що у нас на сьогодні надзавдання для української компанії. Надзавдання. От і все. Я готовий психологічно витратити максимум свого часу на виконання цього завдання і націлений тільки на успіх.

- У МАУ велика частина пасажирів транзитні. Правильно я розумію, що стратегія розвитку авіакомпанії побудована в першу чергу не на перевезення громадян України, а інших країн світу? Тобто МАУ позиціонує себе як міжнародна компанія, щоб клієнти з інших країн вибирали МАУ для своїх транзитних подорожей через Україну?

- Особисто я не готовий розділяти пасажирів на іноземців та українців. Для мене кожен пасажир важливий. Те, що в хабовой моделі 75% пасажирів — іноземці, говорить більше про те, наскільки слабкий купівельної спроможності український ринок.

Хабовая модель побудована для того, щоб використовувати транзитний потенціал України. Він сьогодні використовується в достатній мірі тільки авіакомпанією МАУ. Всі інші переваги географічного положення України у всіх інших транспортних галузях не використовуються. Така ситуація з МАУ відбулася не завдяки діям держави, а довгі роки всупереч.

Я, звичайно, оціню глибше, як працює МАУ з іноземними та українськими пасажирами. Я думаю, що всі пасажири однакові у своєму сприйнятті сервісу на борту. Що в іноземців, що в українців однакове уявлення про те, який рівень сервісу вони повинні отримати. При цьому для українців 100 доларів — це не ті ж гроші, що для іноземців. Тому я вважаю, що українці мають право вимагати від авіакомпанії більшої уваги і більшого фокуса.

Я думаю, що у нашої країни велике майбутнє, у МАУ велике майбутнє, але великого майбутнього у МАУ без великого майбутнього у країни неможливо.

- Чи плануєте скорегувати роботу МАУ на напрямках, де дуже сильна конкуренція з лоукостерами, наприклад, на польських маршрутах?

- Ми ж не можемо говорити, що класична мережева модель перевезень має тільки недоліки порівняно з лоукостерами. Є і конкурентні переваги. По-перше, це можливість транзитних перельотів. Лоукост-модель не передбачає гарантовану можливість здійснити стикувальний подорож. Можна, звичайно, полетіти лоукостерами зі стиковками. Але пасажирам доведеться перед кожним рейсом самостійно здавати багаж, забирати його, а потім знову здавати. Тобто ніхто не несе гарантій того, що твій багаж потрапить в твій кінцевий пункт призначення. На даному етапі їх розвитку лоукостери не пропонують стикувальних маршрутів і не в змозі зробити їх комфортними для пасажирів.

По-друге, у більшості лоукостерів немає бізнес-класу. Ця та комфортна зона, на яку заслуговують люди, які можуть собі це дозволити. І це теж наша аудиторія, якої немає у лоукостерів. Але ми повинні вибудовувати з ними правильні взаємовідносини. Вони потребують відповідної поваги й уваги.

Тому треба розглядати маршрути, на яких у авіакомпанії є можливість конкурувати, і де це буде економічно доцільно, а на яких, може бути, і немає. Це покаже глибокий аналіз ситуації в авіакомпанії. І знайде своє відображення і у фінансовому плані на 2020 рік, і можливу зміну моделі роботи перевізника.

- Чи немає у Вас відповіді на запитання, за яким нових напрямках МАУ почне літати в цьому і наступному році? Раніше була зроблена ставка на розвиток південних напрямків. Можливо, у Вас є інша попередня думка з цього приводу?

- Несвоєчасне питання до мене. Знову ж таки. Я намагаюся не робити передчасних висновків. Я буду працювати з аналітиками компанії, кваліфікованими людьми, оцінювати ситуацію і вже тоді приймати рішення, а також виробляти власну думку по відношенню до всіх питань, які виникають в ситуації 360 градусів. У всіх секторах цієї моделі лежать і фінансові, матеріальні питання. Компанія доб'ється фінансового успіху при правильно побудованій роботі.

- Які плани по розширенню флоту і яким Ви бачите вирішення проблеми з недоступністю літаків Boeing 737 MAX?

- Проблема з Boeing 737 MAX — це не проблема тільки авіакомпанії МАУ. На сьогодні це дуже серйозна проблема всіх перевізників. На цей новий тип літака налаштовані плани багатьох авіакомпаній. Те, що він наразі недоступний, є великою проблемою в тому числі для МАУ. Не хочу зараз робити якісь висновки, наскільки це вплинуло на фінансову модель авіакомпаній. Але ніщо не є для авіакомпанії більш цінним, ніж безпека. Тобто ніякі фінанси не йдуть у порівняння з безпекою польотів. Тому ми терпляче чекаємо, коли питання з Boeing 737 MAX будуть вирішені, і будемо переживати події в порядку їх надходження.

- Ви не раз згадували про допомогу з боку держави. Як саме воно має допомагати розвиватися авіації? І в зв'язку з цим якою Ви бачите долю судових процесів між МАУ і тим же "Украерорухом" або Державіаслужбою про борги по сплаті зборів за аеронавігаційне обслуговування та платежів в спеціальний авиафонд?

- Давайте не будемо зараз обговорювати питання позовів, у тому числі по "Украероруху". Мені складно говорити про те, в чому я ще не розібрався. Наприклад, фінансові відносини з аеропортом "Бориспіль" — я ще тиждень тому був на протилежній стороні. Сьогодні я повинен оцінювати всі вже з позиції МАУ. Ми однозначно говоримо про те, що і "Украерорух", і аеропорт "Бориспіль", і всі наші контрагенти знаходяться в секторі нашого безперервної уваги і роботи. Потрібно вибудовувати взаємовигідні умови, потрібно створювати партнерські відносини.

І не змішуйте ці два питання. Вони абсолютно різні. Роль МАУ для держави. По-перше, МАУ представляє Україну в сотні пунктах. Це для кожної країни важливо. Це представництво, як показує світовий досвід, легко втратити. Наприклад, такою була історія відходу з ринку угорської авіакомпанії Malev. Та інших перевізників, що були національною гордістю тієї чи іншої країни. Але, тим не менш, з-за економічних факторів вони були змушені піти з ринку багато років тому. Але на їх місці не утворилися нові національні авіакомпанії. Адже це дуже складно вибудовуються системи.

Я думаю, що для держави дуже важливо мати свої представництва у вигляді своєї національної авіакомпанії у всіх світових пунктах. Це говорить про рівень розвитку країни. Якщо ми хочемо, щоб нас сприймали як розвинену індустріальну країну, то ми повинні мати свою національну авіакомпанію.

Ще краще мати свого національного виробника літаків для цього представництва. І я думаю, що це другий етап або один з паралельних етапів і завдань для держави.

Як уряд має нам допомогти? Я роблю аналіз компанії МАУ, а вони роблять аналіз компанії "Україна". Я впевнений, що ми повинні почути один одного і зрозуміти.

Авіація — це бистроразвівающийся бізнес, який з'єднує і оживляє. Це найшвидші кровоносні артерії країни. Якщо все інше може бути судинами, то авіація — це артерії. Сьогодні, завдяки хабовой моделі, завдяки тому, що ми на внутрішніх рейсах досягаємо частки транзитного пасажира в 70%, ми забезпечуємо внутрішні рейси.

Якщо хабовая модель буде недостатньо для успішної авіакомпанії, то це поставить під питання можливість виконувати внутрішні рейси. А потрібно такій великій державі як Україна усередині авіаційне сполучення чи ні? Я думаю, що дуже потрібно. Це той важливий фактор, який повинен аналогічно з першим фактором представництва за кордоном звернути увагу держави на необхідність допомоги і підтримки.

Я не кажу вже про те, що хабовая модель, яку побудувала МАУ в аеропорту "Бориспіль", на сьогодні забезпечує сукупно близько 9 тисяч робочих місць. При цьому пасажиропотік щорічно збільшується на 20%. Відповідно, це створює додаткові робочі місця. Аеропорт "Бориспіль" — це серце цього регіону.

Але 60% трафіку у "Борисполі" — це пасажири МАУ. Тому треба розуміти, що подальший інфраструктурний розвиток, подальший економічний успіх всієї цієї моделі, всього регіону, і не тільки авіації, лежить в площині успіху МАУ.

Я дуже розраховую, що авіакомпанія МАУ буде сприйматися з позиції патріотизму, буде сприйматися з позиції державної вигоди в питанні підтримки.

Розмовляли Дмитро Уляницький, Вікторія Покатіс, спеціально для Delo.ua

Категория: Финансы